일본기업이 미국기업에 절대로 이길 수 없는 가장 큰 이유

일본기업이 미국기업에 절대로 이길 수 없는 가장 큰 이유

2019년 11월22일 동양경제 Online

 

발매때부터 홀연 12만부 돌파한 베스트 셀러가된 알렉스 바나얀의 저서 “세번째 문 정신적 자산을 늘리는 방법”

 

“사람도 기업도, 실패를 계속해서 과제설정능력을 연마하지 않으면 전진하지 못합니다.” 다카하시 가메키치상 수상작 “양질의 사회와 자기정정능력”이나 베스트셀러 “중소기업신시대”등에서 저명한 나카자와 아키오 후쿠이현립대학 명예교수는 그렇게 말합니다. 고등학교 졸업후, 26년간 일한 후 45세에 대학진학, 경영학의 길을 닦은 나카자와씨가, 지난번 세번째문 인생론 (“바보라고 생각하는 강한사람”이 세상을 바꾼다)에 계속해서, 세번째문 관련 경영론을 말합니다.

 

*중소기업의 채용은 “사장의 힘”이 열쇠

“세번째문”에서는, 주인공인 알렉스 바나얀이, 자포스사의 토니 쇼이에게 “하루만 자포스의 CEO가 되고 싶다”고 부탁하여, 실제로 2일간에 걸쳐서 토니의 그림자가 되어 행동을 함께한다는 이야기가 있습니다. 이 부분은, 마치 일본의 중소기업의 채용의 방법과 동일하다고 생각하여, 꽤 재미있게 읽었습니다.

 

중소기업에서 채용이 잘 되는 것은 사장의 힘이 있기 때문입니다. 잘 경영되는 중소기업은, 아무래도 필요한 학생을 발견하면, 인턴으로 오게 합니다. 그리고, 우선은 사장과 함께하게 합니다. 아침부터 밤까지 사장과 함께 행동하고, 사장이라는 것은, 사장이라는 것은, 어떤 것인가를 체험 시킵니다.

 

그리고, 반드시 당치도 않게 굉장히 멋진 집 같은데 데려가서”잘하면 이런게 가능하다고. 또 이런 건 먹어본 적 없지?”라고 학생을 먹입니다. 그래서, 사장과 함께 하는 체험이 끝나면, 다음은 경영등의 부서에 가게해서, 코칭을 잘하는 선배를 붙여서 현장업무를 가르쳐 줍니다.

 

하지만, 여기서는 사장과 같이 좋은 음식은 먹여주지 않습니다. 데려갈 수 있는 곳은 라면이나 우동집. 마지막날 간신히 불고기집 정도의 느낌이지요.

하지만, 그런식으로 그림자로서 함께 걸으면, 그 회사의 인사나 인간관계가 잘 보입니다. 이렇게 하면 꽤 높은 확률로 채용이 가능합니다.

 

그래서, 토니 조이의 이야기를 읽고, 역시 노련하구나 하고 생각했습니다. 단지, 자포스의 사원들은 그런 알렉스를 부러워하지만, 자신도 사장의 그림자가 되고 싶다고 손을 드는 사람은 없습니다. 그곳이 “세번째문”의 시점을 가진 사람과 그렇지 않은 사람의 차이 이기도 합니다.

 

그날밤 늦게, 저는 토니가 있는 곳에 가서, 이별을 고하고, 2일간 인사를 했습니다. “이상한 질문이라고 생각할지도 모르겠습니다만”이라고 저는 물어보았씁니다.

“왜 다른 사원들에게는 그림자역할을 시키지 않나요?”

토니는 질린 것과 같은 표정으로 저를 보고 이렇게 말했습니다.

“기쁘게 하고 싶어요. 하지만 아무도 그렇게 해달라고 하지 않습니다.”

(STEP3 “인사이드맨을 찾아서”에서)

 

*현장을 보기위해 미국에 돌격취재

스스로 손을 드는 것은 중요한 일입니다. 저는 어릴때부터, 모르는 장소에 가서, 새로운 것을 체험하는 것은 즐거운일이라고 생각하고 있었스비다. 고졸로 우체국에 들어가서, 조합본부에 종사하게 되었습니다만, 1980년대에 들어가서 곧바로, 미국에 가서 택배업계의 현장을 봐야지하고 생각하여, 영어는 전혀 못했지만, 미국으로 갔습니다.

 

당시에는, 페더럴 익스프레스(현재 페덱스 FedEx)나 유나이티드 퍼셀 서비스(UPS)가 있어서, 그것을 모델로해서 일본에 검은고양이 야마토(쿠로네코 야마토)가 생겨나는 흐름이 있었습니다. 이것은 실제의 현장을 보지 않으면 알 수 없는 것이 있을 것 같다고 생각했던 것입니다.

 

당시의 미국의 택배 기능은, “허브 엔드 스포크”라고하는 사고방식으로 구축되어 있었습니다. 뉴욕, 디트로이트, 달라스같이 거대한 허브 공항이 있고, 어느 지방에서 다른 지방으로 가는데는, 허브 공항을 경유해서 거기에서 목적지를 향합니다. 지방과 지방을 연결하는 직행편이 없으므로, 지방간의 이동에는 반드시 허브공항 환승이 필요하게 됩니다.

 

그것을 응용한 것이 FedEx와 UPS입니다. 예를 들어 옆 동네에 보내는 화물이라도, 우선은 먼 거대처점(허브)에 모든 물건을 모아서, 거기서 구분을 하고나서 각 지역에 배송합니다. 이것은 사실은, 현재의 GAFA가 정보를 모으는 것과 기본적으로는 동일한 방식입니다.

 

즉, 정보는 모두 한 곳 허브에 모이며, 각각의 스포크의 끝에는 자신의 정보이외는 가지고 있지 않습니다. 허브인 GAFA에 모인 정보가 어떻게 가공되는지도 모릅니다. 80년대에 미국의 택배기능을 배워서, 현재에 이러한 방식을 알아차리는 것도 가능합니다.

 

그 밖에도 미국의 우체국에서 실제로 일을 도와준다던지, 여러가지 일을 했습니다. 당시에는, 그 경험을 기반으로, 꽤 큰 회의로 보고서를 제출하여, 앞으로의 방침을 어떻게 세울까 같은 중요한 논의에 도움이 되는 일도 있었습니다.

 

하지만, 역시 세월이 지나가면, 자신이 손을 들어서 체험하는 일이 불가능하게 되어, 편한 쪽으로 도망 가버리게 됩니다. “하고싶다”고 생각하지만, 그것을 하는 만큼의 힘이 나오지 않습니다. 원숙하다는 것은, 진화능력을 잃고, 쇠퇴하는 것과 겹치기도 합니다.

 

조직도 같아서, 여기서 차이가 생깁니다. 예를 들어, 자동차 제조사로 말하면, 도요다, 닛산, 혼다, 전부 같은 경제조건, 같은 사회환경속에 있는데, 왜 3개 회사에는 차이가 생긴 것일까요?

 

그것은 조직능력의 차이입니다. 제품개발력, 공정관리능력, 공정개선력, 소재개발력, 그 밖에도 필요한 능력은 많이 있습니다.도요다의 생산방식은 아시다시피 “도요다방식”으로 공개되어 있습니다. 하지만, 그럼에도 불구하고, 도요다를 이기는 “도요다방식”을 만든 회사는 없습니다. 도요다가 도요다방식을 만들었던 것은, 그 방식을 만들어낼 만큼의 조직능력이 있었기 때문입니다.

 

좋은 회사에는, 개인이 창의성 궁리를 발휘할 여지가 있어서, 빈 틈이 있습니다. 모든 것이 결정되어 있는 회사라는 것은, 진화의 여지가 없어서 안됩니다. 인간도 조직도, 신장할 여백이 없으면 성장하지 못합니다.

 

*실패의 반복이 완성품을 만든다

제가 지금 조사하고 있는 어느 철공소는 긴 역사가 있으며, 현재에는 건설중인 고층빌딩의 위에 자주 볼 수 있는 크레인을 제조하고 있습니다. 태풍에도 지지 않는다고 하는 안전성이 추구되고 있으나, 애초에 이 철공소는, 혼슈와 시코쿠에 걸친 다리를 만들 때, 그 토대나 철골을 운송하는 것이 가능한 크레인을 어떻게 만들면 좋을지를 시행착오를 거쳐 개발했던 회사 입니다.

 

그 개발피화를 실제로 실을 풀어가면, 이것이 정말로 실패의 연속입니다. 이야기를 들어보면, “시험삼아 해봤는데 대실패”라고 하는 내용만 있습니다.

 

영업은 고충만 듣고, 꾸중을 듣습니다. 거기에 이어 제조부문이 고쳐봅니다. 하지만 또 쓰기가 나쁘다 뭐다하는 소리가 들립니다. 그러한 현장의 목소리나 자료를 모아서, 분석과 수정을 거쳐, 완성품에 접근해갑니다. 이 일련의 실패의 연속이야말로, 좋은 제품을 만들기 위한 불가결한 과정이었다고 하는 것을 알게 됩니다.

 

“세번째 문”도, 알렉스가 여러 차례 유명인사를 만나려고 해서 계속해서 실패를 경험해 갑니다. 사람의 실패하고 하는 것은, 같은 경험을 한 사람이 아니면, 재미 없는 것으로 보이게 됩니다. 하지만 저는, 인간에게 있어서도 기업에게 있어서도, 좋은 제품이나 서비스를 만들기 위한 과정으로서, 실패를 계속해가는 것이 무엇보다도 중요하다고 생각하고 있습니다.

 

지금은 대학에서 지도하고 있습니다만, 유감이지만 일본에는, 알렉스와 같은, 실패를 무서워하지 않고 손을 드는 젊은이를 기르는 토양이 없는 것처럼 느껴집니다.

 

미국은 190이상의 국가로부터 사람이 모여 있습니다. 즉, 190이상의 문화가 모여있는 것입니다. 문화라고 하는 배타성을 가지며, 서로 충돌하면서, 어떤 공통성을 발생시켜 갑니다. 이런 충돌이 끊이지 않고 미국에는 있으며, 어떤 것이라도 공통되는 보편성, 즉 미국 문명이 생겨나는 토양이 만들어지고 있습니다. 거기에 사업기회가 있는 것입니다.

 

그렇기 때문에야 말로, 핸드폰 같은 것이 생겨납니다. 일본에는 핸드폰을 만드는 기술은 있어도, 그런 것을 상품화해가는 발상이 없습니다. 애초에 고정전화가 있는 세계에서, 있는 물건의 개선은 가능해도, 새로운 발상은 어렵습니다. 지금도 “소니는 괜찮아”같은 말을 하고 있습니다.

 

애초에 일본인끼리라면 말이 잘 통하기 때문에 다른 사람과 출돌할일도 없고, 마찰이 없습니다. 핮미ㅏㄴ, 전혀 다른 사업을 하고 있는 사람이 모여서 논의를 하는 등 다른 사고방식이나 체험을 가진 사람과 충돌해 나아가지 않는다면, 계발되는 부분은 적습니다.

 

역시, 일본인도 좀 더 새로운 체험을 하는 쪽이 좋을 것입니다. 한번 무엇인가를 체험하면, 다른 새로운 체험을 하고 싶어지게 됩니다. 제 자신이 그랬습니다. 무엇인가를 함으로서, 역시 이것도 해보지 않으면 안된다고 하는 새로운 과제가 보이게 됩니다.

 

과제설정능력. 이것이 없으면 인간은 전진 불가능합니다. 기업도 동일합니다. 선입관에 굳어버려서 손을 들지않게 되면, 새로운 발상도 불가능하게 됩니다.

 

*인생은 모두 미래를 향하는데 의미가 있다

 

저는 자신의 인생에 있어서, 고졸로 26년간이나 일했던 때가 있던 것에 전부 의미가 있었다고 생각하고 있습니다. 우체국에 들어간 것도, 조합의 포함되어 좌익에게 심취했던 것도, 정치 생활에 들어갔던 것에도 의미가 있었습니다. 그러한 체험이 없으면 영어도 불가능하면서 미국에 가볼까 같은 발상은 가지지 않았을테니까요.

 

미국에서 돌아온 뒤에는, 1년간 착실히 금융 공부를 했습니다. 그리고 체험이 더해진 때, 또 만남이 발생해서, 무엇인가가 발로가 되어, 새로운 전개가 펼쳐졌습니다. 92년에 다카하시카메키치상을 받은 뒤에는, “주간 동양경제”에서 원고를 쓰게 되었고, 거기에서 각 출판사, 신문사로부터 요청이 오고, NHK등에도 나가게 되어, 지금의 대학교수라고 하는 직장으로 연결되어 있습니다.

 

제가 받아들인 학생에게도 때때로 모험하는 사람이 있습니다. 말레이시아나 필리핀의 슬럼가에, 몇주간이나 지원활동을 갑니다. 그러한 학생은 의외로 신장하는 경향이 있습니다. 자신의 지금의 경험과 다른 것을 겹쳐가는 것, 그것이 세번째문의 인생이라고 하는 것이라고 저는 생각하고 있습니다.

 

나카자와 아키오 : 후쿠이현립대학명예교수

 

 

 

 

https://headlines.yahoo.co.jp/article?a=20191122-00315171-toyo-bus_all

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